《麦肯锡工作法》：怎么管理上司？怎么管理下级？怎么抓住客户？

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今天分享的书是《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》

怎么让工作效率提高，又能保证一个好的结果，对于每一个社畜来说都是一个非常重要的问题。

市面上关于解决这个问题的书也不少，不过大部分这方面的书都写得比较厚，长篇累牍，其中不少内容是废话，这样的书看起来就非常累，也很难有什么收益。

那我手上的这本《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》非常薄，总共也就175页，内容也非常简练。没有什么废话，每个章节的结尾还会进行精炼的总结，把我们现实工作上可能遇到的问题和解决办法说得很清楚。

麦肯锡公司是一家世界级领先的全球管理咨询公司，它由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建。目前在全球年营业额超过100亿美元的公司中，最少有200多位的现任CEO曾经就职于麦肯锡公司。

为什么他们从麦肯锡离开后还能活跃在各行各业，并且取得不错的成绩？而答案就在麦肯锡独特的工作法之中？

本书的作者大岛祥誉在麦肯锡从事公司战略咨询的业务，离开麦肯锡之后又去了人力资源公司和投资公司，后来自己独立创业。

大岛祥誉在这本书里把自己麦肯锡的工作经验总结成了39个工作习惯，虽然中间有少数是日本职场特有的工作习惯，但总的来说这本书的大部分内容对我们中国人来说还是挺有用的。

这本书只有6个章节，第1章讲的是如何解决问题？第2章讲的是怎么和上司相处？第3章是说怎么安排好工作过程？第4章就是讨论怎么找到客户的真实意图？第5章则是从上司的角度来说，怎么管理下属和团队？第6章回到职场人本身，讨论怎么提高自己的工作热情

怎么解决问题？

麦肯锡大部分的工作就是帮他们的客户解决各种各样的问题，麦肯锡解决问题实际上可以分为两个部分：找到真正的问题和快速解决问题

而要怎样找到真正的问题呢？这本书里讲的第一步，就是“从0开始”

什么是从0开始，就是回到问题的原点，而不是停留在表面问题。比如一个商店发了传单，但是没有什么顾客来，该怎么办？

很多人会下意识地去围绕传单本身来思考。比如是不是传单发得不够多，还是改变传单设计模式？

这样的思考就是只看表面，而从0开始则是说应该去考虑还有没有比发传单更好的解决方法，还是商店的位置太偏僻了。

从0开始是看到客户提问背后真正的需求是获得更大的客流，而不是简单地解决为什么发传单没客户来。

从0开始，就要考虑什么才是真正的问题，而不是客户提出的问题。

这本书强调让“从0开始”成为自己的习惯，这样才可以抓住真正的问题点，从而找到解决问题线索。

那么要怎么训练自己“从0开始”呢？

思考问题的时候，通常用三个视角：自己的视角、对方的视角、第三方视角。我们大部分人想问题，很容易不自主地站在自己的视角上去思考。

这样有什么坏处呢？就是我们无法摆脱自己的惯性思维，也就无法公正客观地去思考，也就很难发现真正的问题

经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且要站在一个更高的角度看审视自己

也就是说不断地训练自己能地站在对方视角和第三方视角来思考问题，站在一个更高的视野上来思考问题。

这就是书里说的“俯瞰视点”。

站到“俯瞰视点”之后，我们就要不断地去进行批判性思考

将整体事件中的每一个小事都逐一地分析出来也就是持续拆解，把问题一层层细化到最小思考所有的原因和结果。

怎么进行批判性思考？

作者认为可以提出四个问题：为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的解决办法？

不断地自我思考，自我提问，那这样我们可以一步步逼近问题本质。

通过上面的方法，我们找到了真正问题。那么接下来就是要寻找问题的解决方法

书里提到了一个有意思的点，是“空、雨、伞”的思考方法，所谓“空、雨、伞”就是分别对应着现在的事实是怎样，雨则表示这个事实会导致怎样的结果，而“伞”就是解决办法。

其实这就是一个解决问题的公式：明确当下的情况，现在这个情况会导致什么结果，为了避免这个结果要用怎样的解决方法。

这个公式大家看上去很简单，那要怎么在实际工作中去运用这个公式呢？

书里给的答案是到现场去。

我们可以通过书籍、资料和网络获得大量的数据和资料，然后建立了假设。但是只有我们到现场之后，才有机会了解到隐藏在海量数据背后的真相。

作者在书里举了一个例子，他曾经接受一个餐饮企业委托，去分析和竞争对手的差距在哪里。作者在去现场之前，通过各种资料和数据对比，都没有找到明显的差别。后来去了现场之后，才发现两者的差别是竞争对手的卫生间很干净，让客人感到舒适安心，而后面的用户调查也反映大部分女性客人选择竞争对手的理由就是卫生间很干净

而这个结论是不会在数据里直接反映出来的。只有找到背后的问题，才能真正针对性找到解决问题的方法。

在这个部分的最后，作者还提出要建立紧急度和重要度的模型。其实就是一句话、“事情分先后”工作能力差的人，都有一个共同的缺点：不会区分工作的优先顺序。工作都是接踵而至，一个接一个，有的人一会做这个，一会做那个，来来回回处理不同的工作，效率大幅下降

作者把工作分为 重要且紧急，不紧急但重要，不重要但紧急，不重要也不紧急这四类，“紧急”的优先级要高于“重要”。

如何高效地“管理”上司

第二章其实讲的是怎么管理上司。这个部分其实就是在告诉我们：怎么分辨你的上司的类型？怎么在短时间内和上司高效沟通，怎么让上司优先处理你的问题。

我们在工作中会碰到很多不同类型的上司，他们可能会和我们性格相投，也可能性格不合。碰到性格不合的上司时，我们要做的是摸清他们类型，进而去采取适合的方法和他们交流沟通。

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这一部分，作者把上司分了4个类型

• 情感性上司:这类上司直率、重视共鸣，感情丰富，容易感动。和这类上司谈论正题之前，可以先寒暄一下拉进距离；进入正题之后坦白说出自己的请求或让对方做决定，自己不懂的内容，直接说不清楚，请对方解释，如果时间多可以闲聊一下其他事情。多采用很高兴，非常感谢这类具有共鸣类的词语，配合适当身体语言来对方感受到你的热情
• 而那些逻辑很强，很沉重冷静的理智型上司，你就不要啰嗦，不要过多表现出个人感情，直接切入主题寻求对方的评介和指示。不要闲聊。
• 还有一类上司只擅长单线程工作的，那就不要在他很忙的时候和他请示，而是事先约好时间，避开他专心工作时候，这样才能保证沟通是高效的。并且事后一定要邮件确认。
• 最后一类则是擅长多线程工作的上司，面对这样上司，你可以一下提出多个问题，他们时常会提出很多很好的创意，激发你的灵感
  

上司的事情都很多，在工作里我们经常要追着他们确认工作。那怎么才能在上司很忙的时候，去抓到他们并敲定我们的事情呢

书里提了两个办法

1。用关于XX事情，只占用你1分钟做开头。时间长短、问题是什么，都说清楚，更容易让上司接受

2。在30秒内说完3个要点，也就是现状是什么情况；对现状解释和理由；结论是什么，怎么解决

如果找不到上司，那就是留便签或是邮件。而这两种方法作者都指出要通过突出重点、和其他便签邮件区别开来的方式来引起上司的注意，从而让上司优先处理你的问题。

本书的第三章是讲具体的工作流程。这一部分的内容本质上还是“事情有轻重缓急”的逻辑。概括一下就是事前要和委托人、客户、上司确认工作的背景和意图。这一点确认清楚了，再去用TODO列表或四象限方去安排事情优先级。

如何抓住客户的真实意图

接下来的第四章是讲如何抓住客户的真实意图

在现实的工作里，有的客户所提的需求很模糊，经常变来变去，或者说他们无法明确地表达出自己想要什么？

面对这个问题，作者的解决方法主要有四种

• 诱导对方自己找出“共同点”
• 选择对方容易说出心里话的场所
• 不要和对方站在相同的立场
• 把自己的主张放在疑问里
  

为什么要让对方找到彼此的共同点？

为什么要寻找出共同点？这样可以拉近和对方的距离，减少在相互了解上所花的时间。距离近了，陌生感下降，对方更容易说出心里话。

怎么做？自我介绍，名片可以简单陈列自己的兴趣。爱好等等

这样让对方快速了解你，也引导对方自己说出，哦我也喜欢看书，也喜欢运动，我们是老乡这之类的话，有效地拉近双方的距离

在探需客户真实意图时，最重要的就是倾听。那么怎么倾听才最高效

事先像记者一样准备一个采访表，上面写着你想询问对方的问题，需要向对方确认的内容。最关键的是要找一个可以让对方放松的地点，比如对方的办公室或是家里，总之就是要营造一个可以让对方放松畅所欲言的环境。

那为什么不要和客户站在相同的立场呢？如果你和客户站在相同的立场上，很容易沉浸于对方的观点，得出的结论会不客观。而你应该是要跳出他的观点，去思考他为什么会这样，才能更好地解决问题。

而如果你的主张和对方是不同的，那么把自己主张放在疑问里，会让对方自己跳出自我视角，有助于提高沟通的效率。

怎么做一个好上司？

第五部分则是把读者置身于上司的角度，要怎么去激励整个团队？

作者在这部分的核心观点是两个

要认可、激励下属，和下属产生共鸣；要发现并承认下属的能力和优点，并且将这些传达给下属本人，给整个团队营造欢快活跃的气氛；如果一个下属暂时没有没有取得任何成功，但是他肯定有几个擅长的事情或在努力的地方，上司要在这些方面去认可下属。

作为上司不要什么都自己去干，要发挥下属的能力。上司最重要的工作之一，就是给部下安排工作。根据部下的能力，安排他能够胜任的工作；如果在安排工作的时候，能够提供一些建议就更好了，这可以加强团队之间、上级和下属之间的信赖关系

如果不经历这个过程，你无法成为真正优秀的上司，你的团队也不能得到真正的成长。

如果下属做错了，上司肯定会批评，有的上司就直接骂你这不行那也不行，咱们想想老是被上司骂你这不行那也不行，心里会好受吗？说不定抵触情绪也就来了

所以作者就说作为上司在批评下属的时候，要

1、控制情绪

2、单独进行

3、让下属提出假设，思考具体工作方法

作为一个上司，不要感情用事，而是让部下自己去思考问题是什么，应该怎么做好，今后要怎么改善，应该怎么办才能让下属得到成长。

保持工作热情

这本书的最后就是在讲怎么保持自己工作热情

同一份工作几年之后，最初的热情可能慢慢冷却。而保持工作热情的方法，作者提了三个，向更优秀的人寻找帮助，也就是“找良师”；看好书，知识掌握得越多越深入，所能够建立的假设就越能接近本质，创意也越有趣；知识上的细微差距，将导致完全不同的结果；时常自省，利用等车等人的间隙，抽5分钟自省：

• 我现在最关心的问题是什么？
• 最近最刺激我的话是什么？
• 为什么我最近心情浮躁
• 为什么我那个时候回生气
  ! Y5 t/ H+ M, K' t, z3 A

向良师求助，阅读书籍学习知识，不断重复这两个，你会逐渐由创意的雏形。不考虑具体内容，完全拼兴趣随心所欲的思考是发散性思考

而通过自省，把学到的内容和自己的工作生活结合起来，就成了聚集性思考

持续一段时间的自省，你的思考会更加深入，视点会变高。

其实工作和人生一样，都是一场漫长的马拉松，只有身体和心理都到最佳状态，才能做好工作。过度劳累和焦虑，很难让人有最佳表现。

保持工作热情还有一个很重要的点，就是保持自己身心的健康，比如每天同一时间就寝，同一时间起床。好好休息，消除疲劳；锻炼身体，保持健康。

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